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从事网络通信软件和开发管理开发多年,了解各类软件系统的架构、设计、开发和测试以及相应的开发方法。工作之余,喜欢研究一些自己感兴趣的事情,包括写写小程序、做做木工、看看连续剧、读读军事杂志、养鱼种花等等

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[转载+评]三个和尚带来的管理思考  

2015-08-29 23:12:31|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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从公司的成长过程中看,一直面临着成长和管理的问题:为了增加收入,就承担更多的项目,于是招收了更多的人员;人员增加就带来了管理问题,为了把人员分类管理好,就设置了部门,为了让部门协作好,就开始做流程。分部门带来了沟通和衔接问题,而流程逐步成为了不作为,保护部门的武器,就像是《三体》里面的光幕:光幕内部在慢速运行,外人看到光幕保护,就知道不用招惹了。结果是忙的忙死,闲的闲死,闲的还插不上手

如何破解呢?其实关键还是人员能力提升、资源动态复用问题。

静态资源配置绝对是一个错误的选择,这一点从云计算资源池上面看的很清楚:如果把虚拟机当做固定资源配置给部门,那么肯定有浪费出现,有些虚拟机不会被利用到,月底算账,费用还是很高,而且还有能耗问题。动态复用是一种高级手段,虚拟机本来就是一种多用途资源,可以做离线处理,也可以做内存数据库,还可以干门户,因此如果可以让一个虚拟机一会儿干门户,一会儿干内存库,那么这个虚拟机的利用率就可以大幅度提升了。

回到管理方面也是一样:提高人的综合能力后,就会形成一种互相补位的能力,这个就是敏捷开发的核心理念之一:全能团队。一个团队中,每个人都可以做开发、配置、测试、文档、需求和交付,这样无论是那种任务资源不足,随时都有可能找到资源来补位。对于项目也是一样,如果多数人既可以做售前、也明白售中,甚至也能够支持售后,那么这个团队就是全能项目团队。对于新人来说,需要培养各种能力,以便全面发展。

那么这种全能团队是否会有管理问题?这又要回到敏捷开发团队上了,敏捷开发团队是以交付产品为导向的,一荣俱荣,一损俱损。项目团队也是如此。

那么项目结束了怎么办?只需团队的重新组合与调整,一个产品如此,一个项目也是如此,动态的组合会形成科学的资源配置。如果一个人能力总是比较差,也不愿意成长,慢慢就会被所有团队排斥,自然流失,而一个能力强,善沟通的人,会逐步成为团队的领军人物。如果甲方需要驻点人员,考虑到成本问题,可以有外包或者合作伙伴完成。

那么应该事先布局什么部门呢?我理解是要根据人的情况来确定,如果某种技能和另外某种技能基本上不可能同时具备,那么这两类事情就可以考虑分开设计。比如市场、项目和开发,当然这是要和公司资源相匹配的,也不绝对

?

==============三个和尚的故事===========

从前有座山,山里有座庙。一个和尚挑水吃、两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃。

总寺的方丈大人得知情况后,就派来了一名主持和一名书记,共同负责解决这一问题。

主持上任后,发现问题的关键是管理不到位,于是就招聘一些和尚成立了寺庙管理部来制定分工流程。

为了更好地借鉴国外的先进经验,寺庙选派唐僧等领导干部出国学习取经;此外,他们还专门花钱请了天主教堂、基督教会的神父传授MBA。

外国的神父呆了不久留下几个屁就走了,一个屁叫BPR,一个屁叫ERP。

书记也没闲着,他认为问题的关键在于人才没有充分利用、寺庙文化没有建设好,于是就成立了人力资源部和寺庙工会等等,并认认真真地走起了竞聘上岗和定岗定编的过场。

几天后成效出来了,三个和尚开始拼命地挑水了,可问题是怎么挑也不够喝。

不仅如此,小和尚都忙着挑水、寺庙里没人念经了,日子一长,来烧香的客人越来越少,香火钱也变得拮据起来。

为了解决收入问题,寺庙管理部、人力资源部等连续召开了几天的会,最后决定,成立专门的挑水部负责后勤和专门的烧香部负责市场前台。

同时,为了更好地开展工作,寺庙提拔了十几名和尚分别担任副主持、主持助理,并在每个部门任命了部门小主持、副小主持、小主持助理。

老问题终于得到缓解了,可新的问题跟着又来了。前台负责念经的和尚总抱怨口渴水不够喝,后台挑水的和尚也抱怨人手不足、水的需求量太大而且没个准儿,不好伺候。

为了更好地解决这一矛盾,经开会研究决定,成立一个新的部门:喝水响应部,专门负责协调前后台矛盾。

为了便于沟通、协调,每个部门都设立了对口的联系和尚。协调虽然有了,但效果却不理想,仔细一研究,原来是由于水的需求量不准、水井数量不足等原因造成的。

?

于是各部门又召开了几次会,决定加强前台念经和尚对饮用水的预测和念经和尚对挑水和尚满意度测评等,让前后台签署协议、相互打分,健全考核机制。

为了便于打分考核,寺院特意购买了几个计算机系统,包括挑水统计系统、烧香统计系统、普通香客捐款分析系统、大香客捐款分析系统等等,同时成立香火钱管理部、香火钱出账部、打井策略研究部、打井建设部、打井维护部等等。

由于各个系统出来的数总不准确、都不一致,于是又成立了技术开发中心,负责各个系统的维护、二次开发。

由于部门太多、办公场地不足,寺院专门成立了综合部来解决这一问题,最后决定把寺院整个变成办公区,香客烧香只许在山门外烧。

部门多、当官的多,文件和开会自然就多,为了减少文山会海,综合办牵头召开了N次关于减少开会的会,并下达了「关于减少文件的文件」。

同时,为了精简机构、提高效率,寺院还成立了精简机构办公室、机构改革研究部等部门。

一切似乎都合情合理,但香火钱和喝水的问题还是迟迟不能解决。问题在哪呢?

有的和尚提出来每月应该开一次分析会,于是经营分析部就应运而生了。

分析需要很多数据和报表,可系统总是做不到,于是每个部门都指派了一些和尚手工统计、填写报表、给系统打工。

寺院空前地热闹起来,有的和尚在拼命挑水、有的和尚在拼命念经、有的和尚在拼命协调、有的和尚在拼命分析……忙来忙去,水还是不够喝、香火钱还是不够用。

什么原因呢?这个和尚说流程不顺、那个和尚说任务分解不合理,这个和尚说部门职责不清、那个和尚说考核力度不够。

只有三个人最清楚问题之关键所在,那三个人就是最早的那三个和尚。说来说去,就是他妈的闲人太多了!

他们说:「整天瞎分析个屁! 什么他妈的流程问题、职责问题、界面问题、考核问题,明明就是机构臃肿问题!

早知今日,还不如当初咱们仨自觉自律一点算了!如今倒好,招来了这么一大帮脑残,一个个不干正经事还他妈的人五人六的,跟屎盆子一样甩都甩不掉!

三个人忍无可忍,斗胆向上汇报,要求增加挑水的人手,越过数个层级之后,主持和书记总算收到了这个请求,经过各个部门季度会议的总结和分析,经过了数次激烈的探讨,总算可以从其他部门抽调过来一些和尚进行支援,但这些跨部门过来的和尚根本挑不动水,还对挑水的这几个和尚指手画脚,挑水的和尚再次请求,自己担任挑水的和尚团队负责人。总司组织部评估之后认为,三个和尚专业有余,管理能力不足,一番鼓励和劝解之后维持现状。

又过了一年,寺院黄了,大部分和尚都死了:人们在水井边发现了几具尸体,是累死的;在寺院里发现了几千具尸体,是渴死的。

还有少数几个和尚没有渴死,他们跳槽到了其他寺院,他们是「高层和尚」,并且带去了「先进管理经验」。

这就是很多企业倒闭的原因:总部愈来愈庞大,基层愈来愈忙碌,成本愈来愈高,客户愈来愈不满。

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